Создаем команду, которая будет работать как часы

Давайте для начала разберемся, о какой команде мечтают владельцы и руководители бизнеса. Конечно, идеал у каждого свой, но есть и об­щие черты.

• Слаженная работа, помощь коллегам в сложные моменты.
• Нет конфликтов друг с другом и с руко­водством.
• Команда приносит прибыль, даже когда начальства нет рядом.
• Сотрудникам комфортно находиться вместе.

Итак, как это сделать? Наверняка вы пом­ните поговорку «рожденный ползать летать не может». Поэтому главное – найти подхо­дящих людей. Если люди «не те», то и ре­зультат будет не тот.

Самая распространенная ошибка на этапе поиска – упрощенный подход к рекрутингу. Ча­сто критериями выбора являются только опыт и профессиональные навыки сотрудника: где учился, где и сколько работал, какие процеду­ры умеет делать. И на этом всё. А с учетом ны­нешнего дефицита кадров конкурса на место зачастую нет. Человек пришел на собеседо­вание, в целом умеет делать процедуры из на­шего прайса – отлично, берем на работу.
И тут начинаются проблемы: один сотруд­ник грубит клиентам, другой постоянно кон­фликтует с коллегами, третий не продает даже то, что можно продать безо всяких уси­лий, а четвертый, пройдя обучение и набрав клиентскую базу, вообще уходит в самостоя­тельное плавание и уводит с собой клиентов.

СОБЕСЕДОВАНИЕ

Чтобы снизить риск появления этих про­блем, я предлагаю методику собеседования, которое можно провести всего за 15 минут. Называется методика «Мерседес»: логотип этого автомобиля состоит из 3 секторов, и в собеседовании тоже будет 3 части.
Начнем мы с мотивации. Доктор социо­логических наук, профессор В.И. Герчиков создал очень полезную и удобную класси­фикацию типов трудовой мотивации.

• Инструментальный тип – работа являет­ся для человека исключительно инструмен­том получения денег и других материальных и нематериальных благ.
• Профессиональный – работа является средством профессиональной самореализа­ции, способом проявить себя как специалиста.
• Патриотический – человек ценит ощу­щение, что он нужен, чувство принадлежно­сти к общему делу.
• Хозяйский – сотрудник ценит возмож­ность самостоятельно принимать решения, распоряжаться своим временем и силами.
• Избегающий – человек избегает ответ­ственности и предпочитает заниматься ни­чегонеделанием, пусть даже за небольшую зарплату.

Если взять сотрудника с огромным опытом, но без огонька в глазах, то результат бу­дет не очень хорошим. Однако то же самое произойдет, если глаза у кандидата горят, но его тип мотивации вас не устраивает, или не согласуется с вашим стилем управления и особенностями клиники (включая график работы, вариант трудоустройства и т.д.). На­пример, если работник имеет тип мотивации «Патриот», а в вашей клинике или салоне нет корпоративной культуры и мероприятий по командообразованию, то такой человек надолго у вас не задержится. Ну а сотрудник с типом «Хозяин», скорее всего, очень быст­ро откроет собственный бизнес – и, возмож­но, с вашей клиентской базой. Поэтому я рекомендую проводить на собеседованиях тестирование по Герчикову; онлайн­-тесты для определения типа мотивации есть в сво­бодном доступе в интернете.

На втором этапе нужно раскрыть лич­ностные характеристики человека. Ведь вы берете его в коллектив, у которого есть определенные законы формирования и групповая динамика. И это вовсе не мело­чи, которыми можно пренебречь.

Например, предположим, что у вас не­ большой коллектив из 4–5 человек, среди них есть явный неформальный лидер, и но­вый сотрудник – тоже лидер. Отгадайте, что случится практически сразу? Да, неизбеж­ный конфликт. В маленькой группе двое ли­деров будут, даже не осознавая сути про­исходящего, «воевать» за каждого коллегу, чтобы увеличить свое влияние. А в условиях конфликта эффективность работы всего персонала – практически нулевая.

И только на последнем, третьем этапе со­беседования нужно переходить к изучению опыта. Потому что если человек вам не под­ходит по мотивационным или личностным особенностям, то нет смысла тратить время на знакомство с его трудовой биографией.
Что касается оценки опыта, то здесь, думаю, рекомендации не нужны: опытные руководи­тели сами знают, на что обращать внимание. Хочу только посоветовать проверять все навы­ ки, которые можно проверить, в т.ч. на себе.

И еще учитывать, что при одном и том же стаже опыт может быть очень разным. Напри­мер, один год работы – это мало или доста­точно? Ответ будет зависеть от темперамента человека. Расторопный и энергичный сотруд­ник за год может перепробовать множество методик и получить колоссальный опыт. А бо­лее медленный и флегматичный за это же время освоит гораздо меньший объем. По­этому обращайте внимание, как человек дви­гается, в каком темпе разговаривает.
Если вы хотите создать команду мечты, берите только тех, кто подходит по всем трем параметрам. В крайнем случае лучше даже взять сотрудника без опыта, но с горя­щими глазами и желанием научиться рабо­тать в команде.

АДАПТАЦИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

Если вы нашли нужного специалиста, это еще не значит, что можно расслабиться и пожинать плоды. Позвольте привести про­стой пример из жизни. Когда новый человек приходит в мир, у родителей возникает мас­са забот: ребенка нужно воспитать, донести до него ценности и правила семьи, подгото­вить к самостоятельной жизни.
И в определенном смысле то же самое происходит, когда в коллектив приходит но­вый сотрудник.

Ему нужно подготовить рабочее место и встретить его с радостью, ведь вы долго искали его и ждете от него профессиональ­ных побед. Просто сказать: «Вот ваш стул и стол» или устроить обычное чаепитие с коллегами будет недостаточно. Особенно если помнить, что смена работы – сильней­ший стресс для любого человека. Органи­зуйте в первый рабочий день приветствен­ный завтрак вместе с командой, чтобы сотрудник понял, что ему рады на новом ме­сте. И пусть он в непринужденной обстанов­ке сам расскажет сослуживцам о себе – это сблизит коллектив.

Дальше к новичку нужно приставить настав­ ника, который всё ему расскажет и покажет внутреннюю кухню. Причем важно дать на­ ставника, который лоялен к компании и транс­лирует ее ценности. Если вдруг такого нет, то возьмите роль наставника на себя. Да, именно так: если нет лояльных, сделайте всё сами.
Процесс адаптации – важнейший элемент формирования команды. Образно говоря, это как посев семян: если взять даже самые хорошие семена, но не поливать и не выпа­лывать сорняки, урожая не будет.

Вот что обя­зательно нужно сделать в ходе адаптации.
• В неформальной и гостеприимной об­становке познакомить новичка с командой.
• Ознакомить с регламентами работы. Не просто дать почитать, а вместе сесть и пройтись по ключевым ситуациям, ког­да особенно важно соблюдать инструкции. И сразу рассказать про возможные риски для компании и сотрудника в случае нару­шения регламента.
• Четко, с конкретными цифрами, про­писать ожидания от работника. Уже сейчас, пока он на испытательном сроке, надо сра­зу оговорить, чего от него ждут.
• В первую неделю – обеспечить тоталь­ный менеджмент. Каждый день встречаться или созваниваться, расспрашивать об ито­гах дня, что получилось, а что – нет, как проходит работа, какое настроение.
•Затем можно немного ослабить контроль: на вто­рой­-третьей неделе общаться через день, а после первого месяца, если всё идет по плану, – подводить итоги раз в неделю. И важно это делать не на планерках, а один на один! Тут мне хочется поставить даже три восклицательных знака, потому что руково­дители делают это очень редко.
• Обязательно наблюдать, как новичок воспроизводит ваши ценности, и если он транслирует не то, что надо, – корректиро­вать. Не думайте, что достаточно сказать один раз – и сразу всё получится. Особенно это касается клиентоориентированности. Зачастую это самый сложный момент, ведь ценности и прошлый опыт у всех сотрудни­ков разные. Очень хорошо здесь помогает личный пример. Но если руководитель рабо­тает только в своем кабинете и не общает­ся с клиентами лично, вряд ли ему удастся наглядно донести свои ценности до персо­нала.
• Хвалить! Причем не только новичков, но и остальных членов команды. Советую прямо сейчас взять ручку, лист бумаги и на­писать минимум 10 вариантов похвалы. По­лучилось? Или нет? Часто мы только кри­тикуем, а хвалить не умеем. Но вспомните параллель с ребенком. Так же, как родите­ли хвалят первые, пусть еще неуверенные шаги своих детей, так и с персоналом нужно подключать нематериальную мотивацию: го­ворить с людьми, отмечать их победы, дина­мику развития, обсуждать сложности.

В заключение хочу сказать, что при управлении коллективом роль руково­дителя трудно переоценить. Как вы помни­те, есть 4 основные задачи: планирование, организация, мотивация, контроль. Посмо­трите на свой обычный рабочий день – есть ли там все эти задачи? Может быть, вы что-то упускаете? Или не успеваете, потому что забываете делегировать полномочия? Если вы увидели пробелы, идите учиться. Менеджерами не рождаются, а становятся. С помощью одной интуиции можно управ­лять только маленьким коллективом, а если ваша цель – масштабироваться, то, не зная основ управления, сделать это будет тяже­ло и дорого.